Buscan la eficiencia por la reducción de los costos, el control por la adquisición de mucha información, la potenciación de la creatividad e innovación, y la estabilidad. Asimilan sobre todo la tecnología de Internet, la Informática y la Telecomunicación, lo que permite hablar y establecer no sólo Intranet o una Red interna, sino de red de redes en la que se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna (Enterprice Resource Planning o ERP) y externamente (E-Business). Tiene un total aplanamiento jerárquico, puesto que deriva su autoridad más del conocimiento que de la posición. La colaboración ocupa un lugar principal, y las relaciones externas tienen tanta importancia como las relaciones internas. Se orientan básicamente hacia la ejecución de proyectos. Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicación inter e intra empresarial con flujos de información permanente y masiva.
No cabe dudas, que es imprescindible trabajar las disciplinas señaladas en Organizaciones en Aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a persona, y preparan a las personas, tanto en las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores.
Repetimos, todos y cada uno de los tipos de organización anteriores respaldan cambios en las relaciones sociales, en la “arquitectura social” al decir de Senge, en las redes de información globales, en los nuevos procesos de trabajo, en las nuevas relaciones de dirección a partir del establecimiento de unidades organizativas autogestionadas. Desde el punto de vista organizativo, todas estas organizaciones se basan en los principios que están orientados al aprendizaje y la innovación, con gran flexibilidad y mínimos tiempos de reacción, de manera que son unidades organizativas pequeñas capaces de funcionar y coordinar en red. Habría que preguntarse si es lo mismo Organización en Red que Red en Organización. Debería ser lo mismo; sin embargo, muchas veces, incluso líderes y directivos que visualizan la importancia del cambio, sobre todo para el fomento de la creatividad y la innovación, no se dan cuenta, o no se llegan a plantear, ni conceptual ni prácticamente, que el establecimiento de una red, o de redes, va más allá de la introducción de una nueva herramienta tecnológica.
Y es que para que la Organización funcione en Red, es necesario cambiar también los modos de hacer las cosas, o hablando técnicamente, los procesos de trabajo. Es imprescindible cambiar los principios de dirección establecidos, de planificación, de organización y de control, así como las políticas, las normativas y los procedimientos. Estamos hablando de un desarrollo organizacional superior al que implica la etapa del intercambio de la documentación y la información; estamos hablando de la participación y colaboración en tiempo real en la elaboración de proyectos:
La fragmentación y compartimentación de la información y las comunicaciones emitidas y controladas desde un “centro”, según los principios tradicionales de dirección, que veremos más adelante, pierden su validez. El centro dentro de un sistema, porque cuando hablamos de Red debemos hablar de Sistema, y son validas las leyes y principios de los sistemas, puede serlo cualquier elemento o unidad organizativa.
La clave de una Organización en Red es la integración, y la clave de la integración es compartir información. En caso de la empresa, no sería posible ni conceptual ni prácticamente llevar a cabo sistemas MRP (Material Requirements Planning), como parte del desarrollo de la gestión, si no se cuestionan profundamente la estructura jerárquica de dirección y gestión empresarial, que permita el flujo de información oportuna, comprensible y manejable, y con la riqueza y calidad necesarias, para conseguir mayor eficiencia de los recursos y procesos disponibles. Estas cuestiones no están del todo entendidas.
Otro ejemplo, es el desarrollo de la integración de los proveedores al sistema operativo de la empresa en un primer momento, para integrar finalmente también a los clientes, distribuidores y usuarios. Estas operaciones integradas en red, serían impensables sin intercambio de información y comunicación permanentes. Insistimos, esto no sería posible con los principios de dirección tradicionales.
Ahora, es necesario repasar el contenido del Cuadro 1, para reflexionar sobre las diferencias de las filosofías que sustentan las formas más tradicionales, con las concepciones orgánicas, y las derivaciones de las Nuevas Formas Organizativas, para analizar en que medida es importante cambiar la dirección de los procesos y los métodos y estilos de dirección de las personas para que la Al decir de un estudioso, “la mayor fuente de motivación para el hombre, está en la contribución que
da sentido a su vida” (Rojas, N. E. 2001).
Dos herramientas de gestión, muy extendidas teórica y prácticamente en los últimos veinte años, y que influyen en el establecimiento de las NFO son: la Gestión de Calidad Total a Administración de Calidad Total o TQM (Total Quality Management) y la Reingeniería de Procesos (BPR). Como dijimos, ambas son más que herramientas de gestión, ya que llegan, o se supone que lleguen a interesar a toda la organización. Por lo tanto se basan en una filosofía y en un enfoque, y aunque tienen enfoques distintos, se pueden apoyar mutuamente. El propio nombre de Administración de Calidad Total pretende y plantea objetivos a nivel de toda la organización, por lo que aboga y se basa en un tipo determinado de organización no alejado de las exigencias de las NFO.
Pero un alerta es necesario hacer, y es que la filosofía o el enfoque de Calidad Total y su asunción a nivel de toda la Organización, no significa, como muchas veces se interpreta, que la solución pasa por el diseño y aplicación de un (Sub)Sistema de Calidad, al que responden y se subordinan todos los demás (sub)sistemas. Ponemos el prefijo Sub, para recordar que si se trata de un sistema de gestión este responde como subsistema al Sistema Mayor-Organización. Los subsistemas deben responder únicamente a la Organización como un todo, como al sistema mayor inmediato.
Lo que significa Calidad Total en primer lugar y ante todo, es que todas las actividades, cada proceso, cada sistema, cada persona, “hace las cosas bien desde la primera vez”, siempre con una orientación hacia el cliente (que Juran. J amplió hacia las entidades o unidades al interior), luchando por mejoras constantes y permanentes, con objetivos a largo plazo, con mayores facultades para los trabajadores y el desarrollo del trabajo en equipo; elementos todos que caracterizan también las NFO.
Como señala uno de los autores más reconocidos, Crosby, P. junto con el que se considera como el padre del TQM, Deming, D. W., cuesta muchísimo más corregir o rectificar un error que tratar de no cometerlo en primera instancia, y este costo puede llegar a representar hasta una cuarta parte del total de los ingresos.
Pero si la Calidad Total no se concibe como un conjunto de actividades y procesos interrelacionados, con un alto nivel de coordinación de todos los (sub)sistemas que responden a los objetivos del Sistema Mayor-Organización y no a un sistema en particular, donde juegan todos y cada uno de los sistemas un papel fundamental, puesto que todos deben cumplir con determinados parámetros, y entre todos está alcanzar los parámetros de Calidad Total a nivel de toda la Organización, los resultados serán parciales, limitados en el tiempo y no globales.
Digamos, por ejemplo, si los sistemas, todos y cada uno, y a nivel del Sistema Mayor-Organización no existe sensibilidad a los Recursos Humanos, a las personas, a lo que poseen y deben desarrollar las personas, a su formación y conocimientos, los que determinan y deciden el alcance de los objetivos en todos y cada uno de los subsistemas, no es posible alcanzar Calidad Total.
Igualmente sucede en cuanto a la Reingeniería de Procesos. Dejemos que sean los propios “padres” los que digan. Señala Champy, cómo se ha quedado a mitad del camino, puesto que “se enfocaron hacia lo operativo, y descuidaron el rediseño de la gerencia, de las administraciones”. En una palabra, se trata de procedimientos nuevos, instrumentación de elementos técnicos de los procesos, que no se sostienen ni desarrollan sobre un tipo de organización, ni en una filosofía, ni en una concepción diferente de dirección y del rol de las personas.
Por su parte, Hammer, M. reconoce haber descuidado el aspecto de los empleados: “Por mis antecedentes no presté suficiente atención a la dimensión humana. He aprendido que es un factor vital” (el subrayado es nuestro). Habría que recordar a Toffler, A. cuando señala que: “Ya no son los recursos los que limitan las decisiones, son las decisiones las que constituyen los recursos”, y las decisiones las toman las personas.
IDEAS-CONCEPCION-ACCIONAR
Filosofía Tipo de Organización Procedimientos En todas y cada una de las esferas de la Ideación, la Concepción y la Instrumentación debe haber consistencia interna, y consistencia en las interrelaciones entre las mismas. Los elementos sociales no pueden ir de apéndice, o como apoyo a los elementos técnicos; deben concebirse al mismo tiempo. Si concebimos integrados los elementos sociales y los elementos técnicos, y no separadamente, los elementos sociales se constituyen a su vez en elementos técnicos, y viceversa.; y quien lo dude ahí están los Equipos de Trabajo, tan extendidos como concepto pero menos extendidos como aplicación práctica y que funcionen realmente como tales. La integración de los elementos técnicos y sociales es el mismo grado de integración que se debe buscar entre los estímulos materiales y morales; no es conveniente ni conceptual ni prácticamente que estos reciban tratamiento separado, o uno en función del otro.
Fuente: "Nuevas Formas Organizativas" de Rafael Alhama Belamaric del Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo de Cuba
Por si quieren leerlo todo:
https://docs.google.com/file/d/0B1MGznR3dYgkTlJ1UHpjYm5obEE/edit?usp=sharing
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